Della trasformazione digitale e perché è fondamentale adattarsi al mondo post Covid

post covidOrmai è evidente come l’impatto della pandemia abbia modificato i paradigmi nella gestione aziendale. La situazione che tutti siamo stati chiamati ad affrontare ha imposto cambiamenti che altrimenti sarebbero sembrati impossibili, se non mossi da fattori troppo grandi anche solo da prevedere. Centinaia di dirigenti in diversi settori nel mondo hanno dovuto rivoluzionare i processi interni delle proprie aziende attuando la cosiddetta “trasformazione digitale”, per inseguire modelli di business più adatti ai repentini cambiamenti del mercato. Il Covid ha cambiato le regole del gioco, e per continuare a giocare è necessario sapersi adattare.

L’espressione “trasformazione digitale” ha da sempre creato un certo scetticismo perché spesso legata a idee vaghe e poco pratiche. Non a caso il 26% dei dirigenti d’azienda (dati Harvard Business Review Analytic Services) riferisce che la sfida più grande sia stata l’attuazione di una strategia consapevole e definita che fino ad allora era mancata. Ma al tempo stesso il 95% di questi dirigenti ha riferito di esser consapevole dell’importanza di armarsi di una strategia di trasformazione digitale e di come questa avrebbe avuto un notevole impatto. I numeri parlano chiaro, e questo vertiginoso picco di consapevolezza è da spiegarsi solo e unicamente grazie alla presenza di quel fattore totalmente imprevedibile e destabilizzante chiamato Covid – 19. E la differenza la fa chi, tra i tanti, riesce ad adattarsi con successo alle nuove regole del gioco.

Stiamo assistendo ad una sostanziale accelerazione nell’orologio del business. In passato le aziende erano reticenti al compiere grandi cambiamenti, all’affidarsi al digitale, anche solo a adottare nuovi modelli di comportamento aziendale. La pandemia ha mostrato la fragilità di questo sistema, ha messo in discussione tutti gli elementi e ha “concesso il lusso” di poter sperimentare, sbagliare e riprovare con qualcosa di nuovo, proprio perchè legittimato da una situazione che perdona le ripercussioni dei fallimenti.

Interrogati in quali settori andrebbero stanziati i finanziamenti nel prossimo futuro, l’89% dei dirigenti d’azienda hanno concordato che sono tre i pilastri di una trasformazione di successo: quello culturale, dei processi d’azienda e delle tecnologie.

Cultura del lavoro:

Il 46% degli intervistati vede nella cultura del lavoro l’ostacolo maggiore. Se già prima superare le sfide culturali era difficile, le chiusure degli uffici non ha fatto altro che complicarle. Le aziende si sono trovate a dover bilanciare le necessità delle persone, tra chi lavora esclusivamente in sede, chi preferisce il lavoro da remoto e chi per motivi specifici non ha possibilità di scelta (vedi chi gestisce le linee di produzione). Un sistema ibrido che non sempre promuove l’innovazione che si compone anche di relazioni informali, incontri casuali, brainstorming in sede che escludono chi invece lavora da remoto. Ci possono essere varie soluzioni, come programmare giorni in presenza, anche solo per consentire alle persone di poter entrare in sede e chiacchierare. Vanno fatti degli sforzi anche nella trasparenza aziendale, per consentire più scambi e confronti decisionali tra più team, per agevolare lo scambio di informazioni e quindi migliorare la comunicazione. Concetti come quello di collaborazione tra i gruppi di lavoro, saper incoraggiare la sperimentazione e l’apprendimento delle persone, metterle nelle condizioni di prendere decisioni al passo delle condizioni che cambiano, valorizzare uno spirito di inclusione chiedendo feedback e punti di vista diversi, sono tutti step necessari per cambiare la cultura di lavoro. Anche solo convertire le comunicazioni dei dirigenti, da generali a individuali per singoli dipendenti, potrebbe amplificare il senso che qualcosa di concreto stia effettivamente accadendo. In sostanza si tratta di promuovere il dialogo bidirezionale tra dirigenti e lavoratori, cercando il coinvolgimento e la partecipazione nei processi d’azienda soprattutto quando molti dei dipendenti passano tutto il loro tempo di lavoro da remoto.

Processi d’azienda:

I flussi di lavoro obsoleti rappresentano un’altra importante sfida. Il 38% degli intervistati confermano che i problemi sui processi compromettono gli sforzi e ritardano la modernizzazione. Quasi la metà dei dirigenti invece afferma che la maggiore difficoltà è rappresentata dall’aggiornamento delle policy sui processi aziendali esistenti e il come farli confluire tra i processi di trasformazione aziendale nella propria organizzazione. Questi flussi di lavoro obsoleti si stanno affrontando con l’adozione di procedure di integrazione e distribuzione continue (CI/CD) per rinnovare i propri processi.

Modernizzazione tecnologica:

Il 29% dei dirigenti intervistati ha identificato negli ostacoli tecnologici uno dei grandi impedimenti alla trasformazione. La complessità dell’ambiente IT e la mancanza di capacità di analisi rappresentano i problemi maggiori. Il 53% destina la spesa all’automazione dei processi, mentre il 47% dedica risorse a piattaforme di collaborazione per condivisione dati, creazione di contenuti e videoconferenze. La massima priorità è però vista nell’intelligenza artificiale e il machine learning.

Conclusioni:

La pandemia ha stabilito nuovi standard nel mondo del lavoro, in cui la parola chiave è “adattarsi”. In tal contesto la domanda da porsi quindi non è come provare a tornare ai vecchi modi di lavorare, ma come prendere ciò che si è imparato per applicarlo nelle strategie del futuro.

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